最近，在与一位来自成都做少儿英语的邓校长交流校区发展时，她隐约透露着对于学校未来的担忧。

在今年的疫情缓解后，她带着团队做了几场招生活动，为了跑赢隔壁机构，抢到生源，她们一度把课程价格压到成本线左右。

“最开始的时候，确实通过活动，通过打低价战获得了一批生源，但目前校区生源呈下降的趋势，各个部门的伙伴也很积极地再维护家长和生源，但还是阻挡不了生源流失的趋势……”在交流时，邓校长言语之中透露着无奈和担忧。

其实，我很能理解邓校长的心情，在疫情过后，不少机构都想着快速招生、回血，来弥补前段时间疫情造成的损失，但往往事与愿违。

问题出在哪里？我们先来看一个选择。

如果现在机构面前有两条路，一条是快速招生，装满校区。一条是培养师资，打磨教学。不少机构会选择第一条，因为相对来说这是一条能立竿见影的道路。而后面那条，似乎却不能看到直接收获。

当大家“抄近路”的时候，往往忽视了那些最核心的东西——也许一场低价课能够吸引家长和学生来到校区做初步尝试，但能让他们留下来的却是过硬的师资和教学。

很多教育机构在还没有找到正确方向和目标的时候，就迅速出动，结果却发现走错了路。

慢下来，才能得到快速发展

想要自己的机构快速发展无可厚非，但很多校长想不到的是：慢下来，才能得到快发展。

慢下来，先定一个正确又靠谱的目标。很多机构会说，我们的目标就是做到行业第一或是快速回血，可做到行业第一以及快速回血的标准是什么？这样模糊的目标等同于没有目标。

做到行业第一，不如先在半年内把续费率提升20%。这样可量化的目标才能称之为有效目标。

在确定好这样一个具体目标后，接下来就要来制定实现目标的策略。对于这个目标来说，先要分析现状，了解学校现在的续费率是多少。接着就要制定可落地的方法来提升续费率从而达到目标。比如可以针对老师进行一些提升教学能力、续费能力的培训，提升学校的服务水平等。

策略之所以能称之为策略，就是它有取舍，有侧重。当定好一个确切的目标，并有了制定合适的方法后。相应的团队在一段时间之内就应当专注于目标，通过执行制定的方法，不断缩短现状与目标之间的距离。

机构要获得快速发展，沉下心来制定出合理的目标很重要，在该做好口碑的时候，就不要先急于扩大校区，根据校区发展的不同阶段，应当有不同的目标。

另外，机构在确立目标时，还要能抓住核心目标。任何事情只要抓住了核心，都能够事半功倍。

慢下来，从培养硬核师资力量开始

无论是多大体量的教培巨头，当我们回顾他们最初发展的时候，会发现一个核心关键，那便是师资建设。

在好未来发展的初期，张邦鑫并未进行盲目扩张，而是先建立标准化师资队伍，做好师资和教学的“品控”，才去各地做校区扩张。好未来在发展的前几年，看似扩张得不够快，但现在看来，它已经超越了新东方，把无数教育机构远远甩在了身后。

与好未来“以慢为快”发展模式不同的是巨人教育，巨人教育曾经是教培行业的“老大哥”，发展极盛的时候甚至把公司年会开到了人民大会堂。可后来巨人教育采用不断并购小机构的形式进行快速扩张，但在扩张的过程中，并未做好“品控”和师资建设，虽然机构看似越来越大，但整体却在不断走下坡路，直到去年被精锐教育收购。

一个学校最重要的就是师资，招生固然重要，但如果本末倒置，校区注定走不远。

慢下来，把校区最核心的师资水平提升上来，可能招生的效果稍微来得慢些，但一旦开始有口碑招生，一旦客户成为学校的“课程顾问”，机构只需用最低的成本，就能获得最快的发展。

关于提升师资水平，其实也可以制定一个能够直接量化的目标，那就是让机构老师全员获得教师资格证，从知识、技能、教师职业化理念和素养等方面提升教师的综合素质，而且还能让老师们更有底气，让家长更信任机构。

责任编辑：